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Notre calendrier d'action

Écrit par CCI Hauts de France.

 

A L’ISSUE DE CE CHAPITRE VOUS SEREZ CAPABLE 

  1. Identifier les impacts de la transformation digitale sur :
    1. Le management
    2. L’émergence de nouveaux collectifs de travail
  2. Il s’agit d’examiner en quoi la transformation digitale vient impacter les modes de gouvernance et de management de l’entreprise grâce à une nouvelle approche de l’innovation, plus agile, moins « processée », faisant du mode projet un incontournable dans les fonctionnements.
  3. Derrière ces termes nous allons poser la question des outils collaboratifs et de ce que cela implique en matière de management des ressources humaines.

NOUS ALLONS VOIR ENSEMBLE :

  • Introduction Générale sur la transformation digitale
  • Quelques définitions :
    • Collectif de travail
    • Collaboratif
    • Réseau Social d’Entreprise
  • Observation : le réseau social d’entreprise, seulement une nouvelle forme d’intranet ?
    • La notion de communauté
    • Les communautés : Projet, Métier, d’Intérêt
    • Le RSE socle des RH 2.0  
  • L’émergence de nouvelles formes de management.
    • Autonomie, Responsabilité, Sécurité
    • La recherche de nouveaux équilibres 

INTRODUCTION GENERALE

La transformation digitale, parfois appelée transformation numérique, désigne le processus qui consiste, pour une organisation, à intégrer pleinement les technologies digitales dans l’ensemble de ses activités.

Le digital induit des transformations radicales

L’adverbe pleinement revêt une importance majeure dans cette définition. En effet, les entreprises utilisent les NTIC depuis bien longtemps, à commencer par l’email, qui est entré dans le quotidien de tous les salariés. La transformation digitale est un concept qui va beaucoup plus loin, et qui s’immisce jusque dans le modèle économique des sociétés et dans notre rapport au travail. Elle vise à tirer profit de la nouvelle donne induite par la généralisation d’Internet, et notamment :

  • La notion de temps réel, qui abolit les barrières temporelles.
  • La mobilité : désormais, tout le monde peut se connecter depuis n’importe quel endroit.
  • L’Internet des Objets, qui permet désormais de faire rentrer le digital dans la matérialité physique de nos vies.

Le côté universel d’Internet qui reliera bientôt l’ensemble de l’humanité sur le même réseau.

Cette transformation passe aussi par les méthodes de développement différentes, inspirées des géants du web. C’est par exemple le cas du concept de Lean startup, qui consiste à expérimenter, mesurer et améliorer en permanence les produits en tenant compte du retour des utilisateurs, ce qui consiste, en clair, à savoir exploiter les données issues du big data. L’impact de la transformation digitale est également sensible dans le domaine des ressources humaines. Elle modifie en profondeur le rapport au travail, en rendant possible des modes de collaboration différents que le salariat séculaire.

Deux exemples :

  • Le travail à distance est désormais facilité, avec des outils de vidéo conférence et autres plateformes collaboratives
  • Le travail indépendant est favorisé par l’émergence de plateformes de mise en relation entre les “offreurs de mission” et ceux qui peuvent ou souhaitent y répondre. C’est notamment le modèle économique de la célèbre société Uber (à qui on doit le terme d’ubérisation), qui met en relation les personnes ayant besoin de se déplacer et des chauffeurs indépendants qui indiquent leurs disponibilités sur la plateforme.

La transformation digitale induit une révolution culturelle

Le digital entraine des évolutions comportementales profondes dans le sens où les nouvelles technologies donnent lieu à de nouveaux usages, des façons innovantes de commercer et de communiquer. Si bien que, la transformation numérique des entreprises s’avère être plus un sujet culturel que technologique et, à ce titre, elle impose aux organisations une véritable problématique de conduite du changement de leurs collaborateurs. Avec l’arrivée massive du digital, les entreprises sont en effet amenées à repenser leurs processus, leurs modes de fonctionnement, leurs pratiques managériales, et finalement leur culture d’entreprise.

Face à cette révolution digitale qui imposent de nouveaux défis, de nombreux collaborateurs se sentent désorientés et dépassés. Ils perçoivent le digital comme un risque et non une opportunité. Pour qu’ils ne subissent pas la transformation numérique mais qu’ils se l’approprient pour en devenir les acteurs, il est primordial que l’entreprise accompagne ses collaborateurs et leur donne les moyens de se transformer.

Toutefois, accompagner le changement, c’est faire face à des inquiétudes, à des peurs et finalement à des résistances « humaines ». Pour rallier les collaborateurs à un projet de transformation digitale, il faut savoir ces résistances au changement et adresser le bon discours et la bonne pratique managériale à chacune des étapes du changement

Au cours de ces différentes activités, je vous propose de découvrir les champs de la transformation digitale et de nous interroger sur l’impact de celle-ci sur :

  • Le management et les nouveaux modes de fonctionnement des collectifs de travail
  • La modification du rapport au temps et aux lieux
  • L’individu au travail

Et d’aborder ensemble une méthodologie permettant

  • D’évaluer les chemins de la transformation au sein de votre entreprise
  • De décrire les processus
  • De gérer les projets de transformation et avec différentes fiches techniques.

Commençons donc par  

QUELQUES DEFINITIONS

LE COLLECTIF DE TRAVAIL

Un collectif de travail réunit :

  1. des individus appartenant à
  2. une communauté d'intérêt,
  3. adoptant des règles de travail communes et
  4. mettant en place des régulations collectives de l'activité

LE COLLABORATIF

  • Dans notre environnement professionnel, nous pouvons retenir la définition suivante : La collaboration est l'acte de travailler ensemble pour atteindre un objectif.
  • Dans son sens commun, la collaboration est un processus par lequel deux ou plusieurs personnes ou organisations s’associent pour réaliser un travail suivant des objectifs communs.

La vision partagée donne une direction, un sens et des valeurs désirables. Elle formule l'aspiration collective, c'est-à-dire ce que l'organisation souhaite devenir. C'est une référence commune à partir d'un diagnostic partagé qui rend plus agile l'organisation et qui oriente les actions portées par tous autour d'ambitions et d'objectifs.

Sa co-construction signe un modèle managérial et crée les conditions de la responsabilisation. Plus les collaborateurs sont impliqués en amont et tout au long du processus, plus la vision partagée sera véritablement appropriée et mise en oeuvre.

Il s’agit de :

  • Mobiliser l'ensemble des collaborateurs d'un collectif de taille variée autour d'une vision, d'une direction commune.
  • Orienter l'action des collaborateurs vers un futur désiré.
  • Co-créer une dynamique autour d'un sens partagé.
  • Créer une réalité et un imaginaire communs responsabilisants, productifs d'énergie et qui orientent l'action de tous.

LA MISE EN ŒUVRE D’UNE DEMARCHE COLLABORATIVE

La mise en œuvre d’une logique collaborative repose généralement sur quelques étapes simple Donc :

  • Le leader élabore une intention pour son entreprise. Il a sa vision personnelle.
  • Il travaille une vision avec son comité de direction ou son équipe.
  • Il organise des journées de partage, de co-construction et de formulation d'une vision enrichie par l'expression des visions personnelles de l'ensemble des collaborateurs. Que souhaitons-nous devenir dans trois ans, dans cinq ans ? Des méthodes créatives vont " forcer " à se déplacer dans le temps. Des rencontres et dialogues avec des inspirateurs de futur, scientifiques, anthropologues, clients, capteurs de signaux faibles, peuvent stimuler les façons de penser originales, faire bouger les lignes, les schémas mentaux, produire de nouvelles croyances et des ruptures.
  • La solidité de cette vision suppose des phases clés réalisées en commun :
    • diagnostic partagé qui peut prendre la forme de l'élaboration d'une carte des tendances reprenant les réponses aux questions : Quels sont les grands changements en cours et à venir ? Quelles sont les forces, faiblesses, menaces et opportunités ? Quels sont les défis à relever, nos croyances limitantes ou aidantes ? Le partage de la situation actuelle et des tendances, des peurs, des joies se fait en écoutant ce que les différentes parties du système ont comme expériences et connaissance de la situation et fait partie du chemin ;
    • choix ou réaffirmation de valeurs et de modes de fonctionnement : Qu'est-ce qui compte vraiment pour nous et qui nous relie ? Qu'avons-nous envie d'être ?
    • traduction de la vision en ambitions et en objectifs concrets.

Méthodologie et conseils

  • En fonction du niveau de maturité ou du désir de responsabilisation des collaborateurs, le leader choisit jusqu'à quel niveau il souhaite les impliquer dans l'élaboration de la vision.
  • Construire la vision avec tous, c'est mettre à parité l'ensemble du personnel de l'entreprise et accepter les contradicteurs.
  • Plus la vision est enthousiasmante et bâtie autour d'un futur désirable et collectivement à chaque étape du processus, plus l'engagement des collaborateurs sera fort.

Pour résumer et simplifier, retenons 5 points, Mettre en œuvre une démarche collaborative c’est :

  1. La déclaration – Ce que l’on veut faire
  2. La vente – Qui veut nous rejoindre
  3. La vérification – Partageons le diagnostic
  4. La consultation – Que voulons nous faire ?
  5. La co-création – Travaillons ensemble

ALORS VOUS ETES ?

 

LION OU FOURMIS

 

UNIVERSALIS OU WIKIPEDIA

 

HIERARCHIQUE OU EN RESEAU

 

Ces outils marquent une distribution et une expression différente du pouvoir …

 

Le pouvoir n’est plus nécessairement sur un individu, en haut de la pyramide, mais dans la maitrise des réseaux, dans la force des liens que l’on construit. Le pouvoir se distribue différemment et s’exprime différemment.

LE RESEAU SOCIAL D’ENTREPRISE

 Le Réseau Social d’Entreprise ou RSE est le plus connu des outils collaboratifs au sein de l’entreprise. Véritable point d’accès, de partage et de construction de l’information il permet :

  1. Partager des informations
  2. Innover et fédérer
  3. Favoriser l’intégration de nouveaux collaborateurs
  4. Développer une intelligence collective participative
  5. Faciliter une relation directe entre les différents niveaux hiérarchiques ou chacun est source d’information
  6. S’entraider
  7. Valoriser les compétences et les individus
  8. En définitive, développer une intelligence collective partagée renforcer la participation des salariés et archiver les connaissances.

En fait, un réseau social d'entreprise (RSE) est un système de communication interne accessible aux employés d'une entreprise et éventuellement aux partenaires (fournisseurs, clients, distributeurs...).

Il regroupe les membres et a pour vocation d'encourager et de favoriser la collaboration, l'interaction, la communication, le travail en équipe, le partage, l'échange entre les individus et/ou des groupes d'individus au travers de fonctionnalités dites sociales, assez proches des réseaux sociaux traditionnels. Les réseaux sociaux d'entreprise visent à doter les employés de meilleurs outils de communication.

Contexte

 Les RSE permettent d'accélérer la circulation de l'information, de réaliser une veille efficace, de permettre aux employés de travailler plus efficacement et d'améliorer leurs processus internes qui sont dédiés à un métier (RH, achat, finance, comptabilité, vente, production), soit transverses à l'organisation (communication, gestion documentaire, collaboration). D'autant que les nouvelles générations qui arrivent progressivement en entreprise sont dotées de méthodes plus collaboratives et d'une grande maîtrise des réseaux sociaux. Mais cette dimension collaborative repose sur l’existence et l’animation de communautés

Le RSE : la notion de communauté

Le terme revêt longtemps une connotation négative. En 1791, la loi Le Chapelier cherchait à faire disparaître les corps intermédiaires que l’on appelait alors corporations ou compagnonnages, car accusés d’entraver la mobilité et la dynamique sociales. En 1905, la loi de séparation de l’Église et de l’État souhaitait limiter la notion de communauté à sa dimension religieuse. Philippe Pétain avait tenté de renverser ce texte en expliquant, dans l’article 1 des Principes de la Communauté, que les droits fondamentaux de l’homme étaient uniquement « garantis par les communautés qui l’entourent : la famille qui l’élève, la profession qui le nourrit, la nation qui le protège ». Difficile alors de défendre une notion lorsqu’on la résume par la devise : « Travail, Famille, Patrie »… Plus récemment, ce terme a souvent été utilisé pour désigner des groupements religieux et/ou extrémistes.

Le développement d’Internet a toutefois changé cette donne, avec l’apparition des communautés virtuelles.

  • De nos jours une communauté est un groupe de personnes qui interagissent, partagent et utilisent des informations en relation avec leurs centres d’intérêt, leurs caractéristiques démographiques ou leur activités professionnelles. Ces ensembles se forment autour d’un sentiment d’appartenance ressenti par leurs membres. 

IL EN EXISTE DIFFERENT TYPES

  1. La communauté métier : qui regroupe les personnes occupant un même métier ou une même fonction. Par exemple : Une communauté RH dans une entreprise disposant de plusieurs sites ou une communauté de poissonniers dans la grande distribution.
  2. La communauté projet : qui regroupe les personnes participant à un même projet. Par exemple la conception d’un moteur au sein d’une entreprise automobile ou la mise en place d’une GPEC (en associant RH, Managers, IRP…)
  3. La communauté d’intérêt : qui regroupe des personnes partageant les mêmes intérêts. L’on trouve
    quelques communautés dans les entreprises
    sur l’IA par exemple ou l’intelligence
    collective

Ces communautés vont alors utiliser des fonctionnalités du réseau social différentes et nous pourrons identifier des usages différents. Par exemple en RH :

  1. La communauté métier pourra utiliser un WIKI ou des forums, pour constituer une base de questions que posent fréquemment les salariés et centraliser les réponses avec une garantie de mise à jour, de partage des bonnes pratiques. Dans certains cas, il arrive que des collaborateurs utilisent leurs téléphone portable pour partager certains gestes professionnels, montrer comment l’on fait. L’on assiste alors au développement d’une certaine forme de « CO-Formation » qui n’est pas sans poser de problèmes de cohérence et de maitrise des messages passés. L’on disposera également de systèmes de partage de documents de toute nature.
  2. La communauté projet va utiliser également le wiki, mais on pourra y rajouter toutes les fonctionnalités d’un groupware avec de la gestion de projet, de l’ordonnancement (diagrammes de pert/gantt), des espaces de réunion et d’échange virtuel, d’échange de réunion, etc…
  3. La communauté d’intérêt est la plus difficile à définir. Elle agrège des personnes aux profils très divers partageant un ou des intérêts particuliers, ayant envie de partager des préoccupations ou intérêts particuliers. L’on y retrouve souvent des experts d’un domaine désirant partager leur expertise ou des personnes voulant progresser sur un domaine particulier en misant sur le partage de connaissance et d’information.

CECI NOUS AMENE A UNE QUESTION : LE RSE SOCLE DES RH 2.0 ?

Les qualificatifs 1.0, 2.0 et 3.0 sont des termes formalisés par le W3C (agence de codification et de normalisation de l’internet pour simplifier).

Pour simplifier un peu et regarder quels impacts cela a sur nos modes de fonctionnement, je vous propose de retenir les éléments suivants :

Le 2.0 correspond aux usages et finalités « sociales » telles que les wikis ou les réseaux sociaux d’entreprise. Ces derniers sont dits sociaux car ils permettent d’initier et de supporter nombre d’interactions, d’échanges entre les membres d’une même communauté (plus ou moins large) ou entre communautés, et donc ce que l’on nomme de manière un peu abusive la collaboration.

Le 3.0 correspond à l’Internet des données (certaines personnes parlent des objets connectés, mais dans les faits, la finalité de ces objets est de fournir des données et d’en permettre l’analyse). C’est dans ce que nous permettra le 3.0 que l’on retrouvera les principales évolutions permises par les méga-données et le « big data ».

Pour illustrer cela et remettre ces éléments dans notre contexte, le parallèle peut être fait avec les RH 1.0, les RH 2.0 et les RH 3.0 comme suit :

1.0 : une fonction RH classique avec ses règles, procédures et modèles de fonctionnement, même si les pratiques et missions peuvent être plus ou moins alignées avec la stratégie (strategic partner) ou avec les attentes des collaborateurs (employee champion). Très souvent cela repose sur une conception très classique du SIRH

2.0 : une fonction RH se positionnant en animateur et travaillant dans une logique d’intermédiation entre les collaborateurs, l’encadrement et la gouvernance. Les missions ne sont pas fondamentalement différentes. Ce sont les pratiques qui diffèrent, en intégrant par exemple des logiques plus collaboratives grâce aux réseaux sociaux (détection des potentiels, formation, etc.). Articuler ces pratiques avec le SIRH lui fait alors prendre une toute autre dimension et d’un ensemble d’applications dédiées à la production on le transforme en outil de partage et de diffusion de la fonction RH

3.0 : Une fonction RH remettant en question l’ordre de ses missions grâce à une meilleure identification des priorités et modalités d’action, grâce à une analyse fine et prédictive des données à notre disposition. Le 3.0 est donc l’occasion de transformer notre SIRH en véritable outil stratégique.

Toute activité RH incluant plusieurs acteurs en dehors de la sphère RH peut être repensée de fond en comble. Il s’agit alors de questionner leur place, leur niveau de responsabilité, d’information au sein d’un processus. A titre d’exemple :

  • Détection des potentiels
  • Mobilité interne
  • Recrutement
  • Evaluation
  • Feedback

De nouvelles formes de management : Autonomie, Responsabilité, Sécurité

Ces outils rendent possible de nouvelles approches du fonctionnement des entreprises avec une remise en question de l’autonomie et de la responsabilisation des collaborateurs. 

Ceci n’est pas sans poser de nombreux problèmes car plus d’autonomie et de responsabilisation vient rompre certains équilibres et modifie le contrat de travail (au sens sociologique du terme) en venant impacter notamment :

  •  Le besoin de sécurité des collaborateurs
  • L’équilibre rétribution/contribution

Autonomie et Sécurité

  • L’autonomie comme principe explicite de gouvernement pour favoriser la réactivité optimale des réponses locales réunit depuis les années 70, un certain consensus dans la littérature managériale : “la participation directe est utilisée comme un moyen de générer l’implication, la motivation et la coopération du personnel. Il s’agit d’un effirt mis en oeuvre par le management pour gagner un engagement actif des salariés et pour les persuader de travailler bien et beaucoup” (Geary et Sisson, 1994). “L’autonomie n’apparaît plus comme complémentaire mais comme constitutive de la performance” (Henriet, 1998).
  • Bon nombre d’études qui ont évalué les pratiques de “délégation participative” ont tenté de le faire à l’aune de la dialectique autonomie/contrôle avec une hypothèse implicite : le développement de l’autonomie et de la responsabilité signifie un relativement du contrôle des comportements au travail.
  • Les deux concepts semblent s’opposer, il n’en va pas de même des pratiques. Bien vite, psychologues, psychosociologues, sociologues et gestionnaires ont proposé de considérer que se développaient, conjointement au processus d’autonomisation des individus et des groupes dans l’organisation autant de dispositifs mis en oeuvre par le management pour “garder le contrôle”. C’est ainsi qu’on a pu décrire des formes de fausse autonomie (Maggi, 1993), de semi-autonomie (Liu, 1984) d’autonomie contrainte ou formalisée (Coutrot, 1996 ; Courpasson, 1997), mais en tous les cas contrôlée (de Tersac, 1992 ; Francfort et alii, 1995 ; Bué, 1996…). A l’appui de cette vision assez critique, Boltanski et Chiapello (1996) mettent en avant le prix à payer de ce mouvement de responsabilisation : “l’autonomie a été échangée contre la sécurité” et dénoncent, tout comme Courpasson (1997, 2000), des formes d’oppression et de domination.

Responsabilisation et Rémunération

  • Enfin ces nouvelles tâches et responsabilité, cette captation du savoir sont-elles rétribuées ? Ceci reste une question pendante, car dans de nombreuses situations et entreprises ce n’est pas le cas. L’on assiste alors à des comportements ou la collaboration est réduite, certains collaborateurs considérant que la sécurité de leur emploi passe par la maitrise de certains savoirs et compétences.

Nouvelles formes de management : la recherche de nouveaux équilibres

Présentée ainsi la transformation digitale semble à l’origine de nombre de changements dans le fonctionnement des équipes et de l’organisation.

Attention toutefois à ne pas accorder à l’outil une importance trop forte.

Les outils ne sont pas la cause des transformation, ils les accompagnent. Ce n’est pas en installant des outils qu’on va transformer l’organisation. C’est une volonté humaine et managériale.

C’est une vraie mission RH que d’anticiper et d’impulser ces changements, en s’appuyant sur la ligne managériale et technique et en respectant les principes et valeurs qui guident l’action de tout professionnel RH. Il s’agit de recréer ainsi de nouveaux équilibres de fonctionnement.

RETENONS DONC LES POINTS SUIVANTS

  1. La notion de collaboration
  2. La modification dans la distribution du pouvoir
  3. La notion de réseau social
  4. La transformation de métiers RH rendue possible
  5. Les fondements de cette transformation

Le management est transformé… mais le travail en tant que tel ?

Examinons cela ensemble dans la prochaine séquence…